Confira na íntegra a entrevista que Julio Ribeiro concedeu ao jornal Meio e Mensagem (veiculação dia 17 de maio, 10).
A Talent está celebrando 30 anos muito do que somos encontra-se nas linhas abaixo.
Meio&Mensagem - Quais as maiores diferenças entre lançar uma agência em 1980 e fazer o mesmo hoje em dia?
Julio Ribeiro - Lançar uma agência naquele tempo era uma questão de ousadia. Nos dias de hoje, é um problema de envergadura. Comecei a Talent com uma resma de papel, uma dúzia de lápis e uma mesa. Nenhuma perspectiva de clientes, algum dinheiro no banco e um monte de sonhos na cabeça. Hoje, se eu começasse uma agência assim, não ia dar certo.
Atualmente, não se convence mais um cliente de algum porte a entregar sua conta a uma agência se ela não tiver uma estrutura sólida, com bons profissionais. Abrir a Talent foi a realização de um sonho. Minhas agências anteriores tinham visão criativa e facilidade de arranjar clientes, mas nenhuma cultura administrativa. Eu não entendia nada de gestão, de governança. E não havia ninguém que entendesse, porque ser dono de agência naquele tempo era uma aventura dominantemente romântica.
M&M - Qual foi o modelo inspirador da Talent?
Ribeiro - No final dos anos 70, eu ia muito à Itália, pois conquistei a conta da Fiat para a Casabranca no momento em que a montadora estava chegando ao Brasil - este cliente motivou a fusão da agência com a MPM. Entretanto, nessas viagens conheci a agência que atendia a Fiat na Itália. Ela tinha 17 funcionários e trabalhava também para Olivetti e Pirelli. Fiquei fascinado: como podia uma agência com 17 pessoas atender clientes tão grandes? O dono me disse que isso era possível porque eles ofereciam uma coisa que as outras não tinham: inteligência em comunicação.
Naquela ocasião, todas as agências brasileiras, inclusive a nossa, forneciam somente serviços. Voltei ao Brasil, vendi minhas cotas na MPM Casabranca, que era a maior do País na ocasião, e abri a Talent, inspirada naquela agência italiana.
M&M - Sem nenhum cliente?
Ribeiro - Sim. Como eu não tinha clientes, esperei eles chegarem antes de contratar as pessoas. Convidei o Roberto Civita para almoçar, disse a ele que a participação das revistas no bolo publicitário tinha caído de 30% para 15% em dez anos e que eu poderia descobrir o porquê. Ele topou e, assim, a Editora Abril foi o primeiro cliente da Talent. A TV Bandeirantes soube do meu trabalho para a Abril e também me contratou.
M&M - Quais características fundamentais a Talent conseguiu preservar nesses 30 anos?
Ribeiro - Continuo acreditando que uma empresa deve ser gerida a partir de princípios. Primeiro: os valores não podem mudar. O que era desonesto naquele tempo continua desonesto hoje. Se não tiver princípios, a pessoa se desfaz. Entre os princípios da Talent está o de não atender contas de governos, cigarros e bebidas destiladas. Eu acreditava que era possível fazer uma agência boa sem clientes desses segmentos, até porque a proposta era trabalhar com dez contas no máximo. E até hoje mantemos os mesmos princípios.
M&M - Mas com mais de dez clientes …
Ribeiro - Sim, mas continuamos com um número peque¬no. A agência vai crescendo, o mercado vai mudando e, então, é preciso matar a cultura da empresa a cada cinco anos. Ser contemporâneo é diferente de ser moderno. Eu posso tatuar um dragão nas minhas costas, o que é muito moderno, mas não ser contemporâneo. As transformações que fiz na Talent daquela época até hoje foram para matar a cultura da agência a cada cinco anos, refazer o seu modelo de atuação, mas preservando os princípios fundamentais.
M&M - Quais foram as mudanças mais determinantes?
Ribeiro - A primeira coisa que introduzi na Talent foi a excelência de gestão. Criei um modelo que nos permitiu não descontar nenhum papel nesses 30 anos. Temos um fundo de capitalização para onde vai 20% do lucro, o que possibilita à Talent ter um caixa para atender a toda necessidade de capital. Todos os nossos funcionários têm participação nos lucros. Eu nunca comprei ninguém para trabalhar comigo no mercado de escravos. Sempre trago os melhores profissionais disponíveis. Isso dá uma qualidade ao trabalho, e os clientes sentem.
M&M - Qual foi a maior crise enfrentada pela Talent nestes 30 anos?
Ribeiro - A única grande crise foi em decorrência da perda da conta da Intelig, em 2002. Nós começamos a atender a operadora ainda antes da escolha da marca, que ajudamos a fazer com a participação do público.
A conquista desse cliente fez com que o ano 2000 fosse de opulência para a Talent. A Intelig tinha US$ 200 milhões de verba para lançar a marca, e nós contratamos 110 pessoas para atendê-la. Até aquela ocasião, 2000 foi o ano de maior faturamento na história da Talent. A agência ficou exuberante, abrindo inclusive um escritório no Rio de Janeiro. A Intelig era um consórcio entre uma empresa norte-americana, uma inglesa e uma francesa.
Pouco depois do lançamento no Brasil, a americana (Sprint) fez associação com outro grupo de comunicação (Mel, que controlava a Embratel), o que contrariava a legislação nacional da época. Todas as pessoas que haviam sido trazidas pela empresa americana, justamente aquelas que tinham nos dado a conta, saíram da Intelig, houve uma crise e nós perdemos o cliente.
Além disso, fizemos uma tolice: não mandamos embora as 110 pessoas que tínhamos contratado. Dispensamos pouca gente. Resultado: pela primeira vez na história da Talent fechamos um ano perdendo dinheiro.
M&M - Foi depois disso que vocês contrataram a Galeazzi &Associados?
Ribeiro - Sim. Já em março de 2001, olhei os números, vi que iríamos entrar em um vermelho muito grande e tive consciência de que eu não saberia resolver o problema.Um dos nossos clientes é a rede Lojas Americanas, para quem o Claudio Galeazzi tinha feito um trabalho brilhante.
Resolvi chamá-lo, mas ele recusou. Disse que a Talent era muito pequena. No dia seguinte, voltei lá e perguntei:
“Claudio, assuma que eu sou uma empresa grande. Quanto você cobraria?”. Ele cobrou US$ 1 milhão, eu topei e foi o melhor negócio que fiz até hoje. Ele passou um ano na Talent, cortou 25% das pessoas e reestruturou o modelo da agência, que até então era muito centralizada na figura dos sócios. Galeazzi nos convenceu de que os sócios não podem tocar a empresa, têm que desenvolver o negócio.
Hoje, eu e meus dois sócios, o José Eustachio e o Antonio Líno, cuidamos de expandir a agência, de atender os megaproblemas dos clientes, de conquistar novas contas e de fazer a gestão e a governança. Com essa nova cultura, nosso custo foi reduzido em 33%.
Em 2001 perdemos dinheiro, mas já em 2002 voltamos a ser rentáveis. E, desde então, sempre obtivemos lucro. Hoje temos cerca de 180 pessoas e faturamos perto de dez vezes mais em relação ao montante daquele ano de 2000. De 2005 a 2010, dobramos o tamanho da agência duas vezes.
M&M - Quais são as perspectivas para 2010?
Ribeiro - A agência está na sua melhor forma. Teremos, com certeza, o melhor ano da história da Talent. É preciso ressaltar um grande fator de mudança de volume, que foi a concentração da conta do Santander na Talent, a partir de outubro do ano passado. Foi uma grande surpresa, pois esperávamos ser uma das três agências do banco, mas não a única. O fator Santander dá uma turbinada muito grande no volume de faturamento. Neste ano, vamos dobrar o tamanho da agência em relação ao índice que já tínhamos alcançado de 2005 a 2009.
M&M - Em tempos de relacionamentos efêmeros, como é possível manter na agência há mais de dez anos grandes contas como Ipiranga, Lojas Americanas, Semp Toshiba e Tigre?
Ribeiro - O cliente só fica na agência se estiver satisfeito. Tenho visto que em muitas agências os donos não acreditam nesse negócio, não investem. Tem gente que tira o dinheiro da agência, fica rico e deixa a empresa pobre. Outra coisa muito importante na Talent é que aqui ninguém é pago para trabalhar. Não sei quantas pessoas vieram hoje, não temos nenhum controle. Acreditamos no profissionalismo de cada um.
As pessoas põem no trabalho o horário nobre das suas vidas. Saem de casa quando todos ainda estão com sono e voltam quando todos já estão com sono. Quem não tem um ambiente de trabalho alegre, solto, não consegue chegar em casa e brincar com o cachorro. Não é possível entrar em uma cabine telefônica, tirar a roupa de atormentado e colocar a de super-homem. Quem é massacrado no trabalho não brinca com as crianças em casa. Incentivamos as pessoas a serem felizes, alegres.
Na Talent ninguém grita. Estimulamos o afeto entre todos - o que, em muitas empresas, gera desconfiança. Quando o ambiente de trabalho é bom, as pessoas dão o melhor de si. Uma das condições para manter as contas é que os funcionários da agência gostem do cliente. Não podem ficar tremendo cada vez que toca o telefone.
M&M - Houve uma perda de espaço do marketing e uma juniorização das equipes nas empresas anunciantes?
Ribeiro - Houve um tempo em que se acreditou que o poder estava na juventude. Os clientes mudaram não só de faixa etária, mas também de sexo. Hoje, mais da metade dos meus clientes são mulheres. A entrada delas
no mercado de trabalho foi a maior mudança. Por outro lado, a juniorização está acabando. Os clientes descobriram que, no fim das contas, quem decidia as coisas eram os vice-presidentes. Ou seja, se por um lado houve uma juniorização, por outro o poder de decisão subiu para os primeiros escalões.
M&M - No relacionamento com as agências, os anunciantes ganharam mais poder nos últimos tempos?
Ribeiro - Antigamente, o centro de conhecimento estava na agência. Era ali que se resolviam os problemas. Entretanto, no modelo moderno as coisas são decididas no cliente. Por outro lado, as taxas de remuneração das agências caíram no mundo inteiro.
Nesse momento, estamos criando novas fontes de receita que não as comissões pagas pelos anunciantes. Na Talent, nós treinamos vendedores para os clientes, por exemplo. Como as taxas caíram, ou a agência se enche de contas - o que acaba gerando outra crise - ou arranja novas fontes de remuneração nos clientes que já tem.
M&M - O fato de ser uma empresa 100% brasileira é um problema para a Talent?
Ribeiro - Com o tempo, uma empresa 100% brasileira terá de mudar. Nossos clientes, na maioria, são multinacionais.
A Tigre, por exemplo, que era uma companhia de Santa Catariana, hoje tem fábricas em dez países. Por este motivo, acho que uma empresa 100% brasileira, sem conexões com o exterior, está mal condicionada dentro do mercado universal. Hoje, não há um mercado brasileiro, o que existe é o mercado mundial, do qual o Brasil é uma parte importante.
No futuro, todas as agências terão de ser, de alguma forma, multinacionais. Por outro lado, é cada vez maior o número de clientes globais que não mantêm suas contas alinhadas no mundo todo em uma única agência.
M&M - Ou seja, para a Talent. ser 100% brasileira é um problema para o futuro.
Ribeiro - Não é um problema, é uma oportunidade de ampliar o campo de atuação - o que não implica deixar de ser uma agência brasileira e com o caráter construído até hoje. Continuamente, temos propostas para vender a agência. Até hoje elas não nos interessaram, o que não quer dizer que não faremos isso no futuro.
M&M - Em seus livros você prega que é preciso encarar a realidade dos mercados, com suas motivações humanas e a compreensão das novas possibilidades tecnológicas, e ter coragem para alterá-la a seu favor. Hoje, qual o nível de coragem da indústria publicitária brasileira?
Ribeiro - Estive no Ebap, no mês passado, e fiquei agradavelmente surpreendido com o nível de envolvimento dos empresários que lá estavam. Há alguns anos, o pessoal estava indiferente.
Agora, todos estão mais ligados e dispostos a melhorar o mercado. Houve uma geração que se alienou das associações. Os empresários hoje estão sentindo que, se não fizerem alguma coisa, o negócio de agências não vai desaparecer, mas vai perder a importância.
Há países como Argentina e Espanha em que as agências não têm nenhuma importância, e outros, como os Estados Unidos, onde elas são bastante importantes.
No Brasil, há dois fatores de estabilidade bem relevan¬tes para as agências de publicidade: a Rede Globo e a Editora Abril, que têm muita consciência da importância de manter o pacto de prosperidade que permitiu que as agências saíssem dos anos 50, quando a publicidade brasileira era tão ruim quanto a da Guatemala. Como os veículos não vendem por atacado e o mercado não libera a entrada dos bureaus de mídia, torna-se possível que tenhamos agências decentes.
M&M - O que você planeja para o futuro?
Ribeiro - Eu não sei o que pretendo fazer da vida. Não estou planejando nada. Não tenho planos para o futuro, pois quando a gente não pensa, as coisas surgem. Um dia, acordei com a ideia de fazer a Talent. E hoje de manhã acordei com várias ide ias para reformular a Talent. Estou estudando música, pintando e aprendendo alemão. No momento, estou muito contente com o curso de concertista em piano, que faço há seis anos. Um dos meus projetos é, um dia, alugar um teatro, convidar meus amigos e dar um concerto. Essas coisas estão meio no reino da fantasia, mas é bom tê-las na cabeça, senão a gente fica velho. Velho é quem perde a capacidade de se apaixonar.
